在中国移动公司实习的报告

在中国移动公司实习的报告

作者：佚名文章来源：不详点击数：更新时间：2008-2-29 23:14:22

长寿企业都有自己卓越的企业文化，可以说只有依靠先进的经营理念，企业才可生生不息。正是由于共同的文化将各个成员凝聚在一起，才能激发出巨大的能量，推动企业向着统一的目标迈进。很难想象当企业各个成员都以不同的价值观和行为准则工作时，任务还能得以顺利完成。四、卓越文化的朔造是企业极其重要的工作。任何一个企业都存在着自己的文化，有的表现为显形，有的表现为隐性。有的内容是推动企业发展的，有的内容是阻碍企业发展的。文化的朔造就是要提炼好的文化，屏弃不好的文化，构筑新的文化。文化的转变是艰难的，对文化的重朔将是一个长期的过程，必须循序渐进，逐步完善。第四章 CRM管理系统 CRM管理系统所起的作用是实现前端互动营销与客户服务、客户支持、客户追踪、客户挖掘和客户自助，在吸引并留住客户的同时与商业伙伴和供应商保持良好关系，最大限度地挖掘和协调利用企业资源，包括信息资源、客户资源、生产资源和人力资源，拓展企业的生存空间，提升企业的核心竞争力。从80年代中期开始，为了降低成本，提高效率，增强企业竞争力，许多公司进行了业务流程的重新设计。为了向业务流程的重组提供技术，特别是信息技术的支持，很多企业采用了企业资源管理系统ERP（Enterprise Resource Planning）或与之名称不同，但实质类似的信息系统，这一方面提高了企业内部业务流程（如财务、制造、库存、人力资源等诸多环节）的自动化程度，使员工从日常事务中得到了解放，另一方面也对原有的流程进行了优化。由此，企业完成了提高内部运作效率和质量的任务，可以有更多的精力关注企业与外部相关利益者的互动，抓住商业机会。在企业的诸多相关利益者中，作为上帝的顾客的重要性日益突显。企业的客户（包括个人和团体）也要求企业更多地尊重他们，在服务的及时性、质量等方面都提出了高要求。企业在处理与外部客户的关系时，越来越感觉没有信息技术支持的CRM力不从心，CRM系统应运而生。因此吉林移动将引入CRM系统，本系统建设采用亚信公司分析型CRM系统，它以亚信经营分析及决策支持系统AIOmniVison为核心，采用数据仓库、ETL、OLAP分析、灵活报表展现及数据挖掘等技术，并结合亚信公司在移动业务领域的深厚经验。建成后的系统将帮助吉林移动实现对现有及潜在客户的基本属性、利润价值、信用度、消费行为和倾向、资费水平、投诉记录等的深入了解，对客户群进行分析分解，从而有针对性地提供不同的市场策略；并使吉林移动可以从多角度深入了解业务经营状况，有针对性地提高通话量和网络利用效率，以更好的服务质量留住老客户同时吸引新客户，扩大市场份额，最终帮助吉林移动公司实现客户数据分析，从而使运营商了解大客户的需求，提高服务质量，确保用户满意度和忠诚度，并且准确的掌握高端潜在客户之所在。经过2002年上半年中国通信业的盘点，业界已经清楚的看到中国通信市场正在从有限竞争走向完全竞争，从网络竞争走向服务竞争；从追求用户数量走向注重用户质量；从注重硬件建设走向着重软件投资；以及固定通信稳步发展，移动通信快速发展的趋势。因此，在最短的时间内转变思路，将业务的发展转入以客户为中心的模式上，已经成为大势所趋。CRM系统受到了运营商的青睐，正是运营商经营思路的转变。而中国移动继完成BOSS系统建设，又大力投入CRM建设，也显示了其蓬勃发展的势头。随着最近中国电信业的重组，运营商已经从以产品为中心转变为以客户为中心。我相信激烈的竞争会继续加剧运营商对CRM解决方案的需求。吉林移动继四川移动与浙江移动等公司之后引入CRM系统有着深厚的历史背景的，更深层的原因是：纵观企业管理观念及消费者价值选择的变迁大体经历了如下阶段：对企业，其管理中心观念经过了5个阶段：第一阶段是产值中心论。其基本条件是市场状况为卖方市场，总趋势是产品供不应求。当时，制造业处于鼎盛时期，企业只要生产出产品就不愁卖不出去。因此，这一阶段企业管理的中心概念就是产值管理；第二阶段是销售额中心论。由于现代化大生产的发展，以产值中心的管理受到了严重的挑战，特别是经过了1929-1933年的经济危机和大萧条，产品的大量积压使企业陷入了销售危机和破产威胁，企业为了生存纷纷屏弃了产值中心的观念，此时企业的管理实质上就是销售额的管理。为了提高销售额，企业在外部强化推销观念，开展各种促销活动来促进销售指标的上升，对内则采取严格的质量控制来提高产品质量，以优质产品和高促销手段来实现销售额的增长，这就引发了一场销售竞争运动和质量竞争运动；第三阶段是利润中心论。由于销售竞争中的促销活动使得销售费用越来越高，激烈的质量竞争又使得产品的成本亦越来越高，这种双高的结果虽然使企业的销售额不断增长，但实际利润却不断下降，从而与企业追求的最终目标利润最大化背道而驰。为此，企业又将其管理的重点由销售额转向了利润的绝对值，管理的中心又从市场向企业内部渐移，管理的目标移向了以利润为中心的成本管理，即在生产和营销部门的各个环节上最大限度地削减生产成本和压缩销售费用，企业管理进入了利润中心时代；第四阶段是客户中心论。由于以利润为中心的管理一方面往往过分地强调企业利润和外在的形象，而忽略了顾客需求的价值，甚至以不惜损伤企业形象而坑害消费者。这种以自我为中心的结果导致了客户的不满和销售滑坡，另一方面，众所周知成本是由资源的消耗或投入组成的，相对而言它是一个常量，不可能无限制地去削减，当企业对利润的渴求无法或很难再从削减成本中获得时，当他们面临顾客的抱怨声声、甚至弃之而去时，他们自然就将目光转向了顾客，更多地了解和满足顾客的寻求，并企图通过削减客户的需求价值来维护其利润。这就使利润中心论退出了历史舞台，企业开始从内部挖潜转向争取客户，这时顾客的地位被提升到了前所未有的高度，企业管理由此进入了以客户为中心的管理。在确立了以客户为中心之后，其实质就是以顾客的需求为中心，市场是由需求构成的，需求构成了企业的获利潜力，

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