工时管理概念的提出：
现代企业中面临的竞争日益激烈，最直接的就是价格竞争导致利润下滑，因此成本控制在每个企业中显得至关重要。企业成本控制应该是全流程成本控制，就是从客户需求受理到产品开发、工程交付到客户满意整个流程的成本控制。理所当然，项目作为很多企业的重要运作方式，如何控制项目成本也是非常重要的，#此前在首页部分显示#因此就诞生了一个新的概念：项目财务。项目财务的概念非常广，简单的理解就是基于项目维度的财务核算，就是看看这个项目是否赚钱了，是否有利润了。利润的简单计算公式为：利润＝ 销售额－设备成本－人力成本－其他成本。对于一个项目而言，在销售额是在合同中确定的，设备成本可以简单计算出来（有些公司直接通过ERP就导出来了），其他成本如运费等也是可以计算的，况且比例不高。然而最重要，作为项目成本比例非常高部分：人力成本就难以计算。特别在一些企业，一个员工同时参与几个项目的时候，每个项目的人力成本难以分摊，但是不计算显然又不行，就如一个著名企业的总裁说：“人头费不放进去，项目成本永远算不清楚。”，工时管理就在这样的背景下产生了。
说工时管理，你可能很陌生，但要说到5－60年代的大锅饭挣工分，你一定有所了解，甚至很熟悉。工时管理就是像挣工分一样，你每天只要工作八小时，不管干多干少，我就给你记八个小时的工分。在项目中的工时管理中，就是将每个人工作时间，准确的记录下来，再乘以单位人工费率就得到项目的人力成本，如此简单！所以很多人特别是IT人员比较积极，认为开发一个工时管理软件，出台一个规定，要求每个人把工时填进去，到时候一统计不就行了吗？结果往往适得其反，系统开发出来了，项目成员不愿意填工时，或者干脆胡填，我工作一小时，填两小时，甚至三小时。到周末一统计出来，可能其中有一个人工作了而百小时？（每天不休息，通宵工作二十四小时，一周才168小时）我所在的企业就经历过这样的尴尬，辛辛苦苦开发的工时管理系统，就这样遭受惨败，为什么？
工时管理第一步：工时录入与人工费率确定
首先，如何保证项目成员将工时填入系统中？很多企业，公司对项目成员的考核，往往以工作的努力程度来衡量。因此项目成员不想被把每天工作的时间透明化，否则他们就没有自由了（比如知道他出差一天就干了两小时活，公司经理该怎么想？）。同时，项目经理也不想填工时，因为不想把项目成本算得那么清楚，否则就要对成本负责。于是很多企业的项目管理中就没有成本的概念，只关注进度。这时候，企业如果强制要求项目组填工时，他们往往会多填，以显得工作努力，你看项目忙多啊。工时系统是管不了数据质量问题的，怎么办呢？想想，如果我们不但考核项目进度，还考核项目成本，项目经理就会让项目成员少填工时，以降低成本。这时候矛盾就产生了，项目经理希望少填工时，项目成员希望多填工时。这就是问题的本质，如何利用好这对矛盾，让项目经理与项目成员的矛盾达成一定平衡，工时录入问题就能解决，显然，学过博弈论或者有生活常识的人都知道，这个平衡的结果就是大家都说真话，填报真工时——问题的解决办法找到了，但是不是就这样加上一个成本考核就行了呢？没有基准的比较，考核是没有用的，因此还需要一个建立项目成本基准的过程。
变革往往需要和风细雨，企业要做好工时管理，找到了问题的根本点，也不能急于求成，要通过一定的变革，来改变人的习惯，建立项目绩效基准。比如应该先要求成员尽量将工时填到系统，并将填报工时的项目组，成立标杆进行一定的奖励，通过榜样的力量，使项目成员形成一定的习惯，逐步建立企业项目成本与进度的基准，然后，再请君入瓮，慢慢纳入考核，这样经过1－3年的调整，工时管理就基本上能做起来了。
其次，人员费率如何确定？很多人可能会直接把人员日平均或小时工资作为人工费率，从企业运作的角度而言，这是不正确的。打个比方，你招聘一名员工后，除了发工资外，你要对他进行培训，要给他配备办公设备，水电，电话费，办公场地，卫生费等等，这些都是企业的用人成本，也必须要分摊到人工费率，才是准确的。据调查，一个企业使用一名员工的平均成本是其工资水平的3－6倍，因此很多国际企业做法，就是参照一些行业的标准，把人员的平均工资乘以3－6倍，来作为人工费率。（当然不能行业差异较大，你可以通过参照同行业的水平，或者根据本企业财务来计算。如：人均工资＋公共费用分摊等）
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